Financieel leiderschap in de horeca: waarom een ​​rolling forecast belangrijk is – door David Lund

Doorlopende prognoses zijn niets nieuws, maar ik moet erop wijzen dat de meeste hotels ze niet gebruiken, terwijl ze dat eigenlijk wel zouden moeten doen. Het is een ongelooflijk handig hulpmiddel dat letterlijk goud waard is. Het weegt misschien niet veel, maar als je er eenmaal mee begint, is het een onmisbaar hulpmiddel dat je elke maand nodig hebt. De impact en het belang ervan nemen meestal toe in de laatste maanden van het jaar. Net als in een goede thriller kan het een onverwachte wending nemen en een verrassend einde opleveren.

Om te beginnen moeten we definiëren hoe we een doorlopende prognose opstellen en de beste werkwijzen hiervoor aangeven. Vervolgens willen we begrijpen hoe we de bevindingen communiceren en ten slotte willen we zien hoe we de prognose kunnen gebruiken om de financiële koers bij te sturen, waardoor we opnieuw de kans krijgen om onze doelstellingen te behalen.

Om te beginnen moet er een budget zijn. Zonder budget kunnen we geen doorlopende prognose maken. Een gedetailleerd hotelbudget voor 12 maanden, opgesteld door de afdelingsmanagers, geconsolideerd door de financieel directeur en goedgekeurd door het merk en de eigenaar. Dat klinkt zeker eenvoudig, maar in de praktijk is het allesbehalve makkelijk. Lees hier een blogpost over waarom het zo "verdomd lang" duurt om het budget op te stellen.

Zodra de begroting is goedgekeurd, ligt deze definitief vast en zijn er geen wijzigingen meer toegestaan. De begroting blijft voor altijd hetzelfde, bijna als een mammoet uit een lang vervlogen ijstijd; hij zal nooit veranderen. Dat is de rol van de rolling forecast. Zodra het nieuwe jaar begint, of heel laat in december, afhankelijk van de planning van uw merk, maakt u de prognoses voor januari, februari en maart.

De basis voor de prognoses van 30, 60 en 90 dagen is uiteraard het budget, maar we zien de situatie nu veel duidelijker dan toen we het budget bijvoorbeeld in augustus/september opstelden. We zien nu de geboekte kamers, het tempo, de groepen, en de taak is om voor elke maand zo goed mogelijk te voorspellen, waarbij we het budget als referentiepunt gebruiken. We vergelijken onszelf ook met dezelfde maanden van vorig jaar voor een zinvolle vergelijking.

Hier is een voorbeeld van hoe we de rolling forecast gebruiken. Stel dat we een REVPAR van $150 hebben begroot voor januari, $140 voor februari en $165 voor maart. De meest recente prognose laat zien dat we er redelijk dichtbij komen, maar toch achterlopen. REVPAR voor januari is $130, voor februari $125 en voor maart $170. Een gemengd beeld vergeleken met het budget, maar het is duidelijk dat we achterlopen en dat de omzetprognose niet rooskleurig is. Wat moeten we nu doen?

Nu draaien we om en verschuift de focus van de wedstrijd van omzet naar brutowinst. Wat kunnen we doen om het winstverlies in het eerste kwartaal te beperken, gezien de verwachte omzetdaling ten opzichte van het budget? Wat kunnen we in het eerste kwartaal uitstellen, vertragen, verminderen of schrappen op het gebied van salarissen en uitgaven om het verlies te beperken zonder de patiënt te doden? Dat laatste is cruciaal. We moeten precies weten wat we van het zinkende schip kunnen gooien zonder dat het in ons gezicht ontploft.

Dat is het beeld dat we willen schetsen en beheren. Hoe kunnen we de kosten zo laag mogelijk houden, zelfs als de omzet niet zo hoog is als we in de begroting hadden gepland? Maand na maand volgen we onze uitgaven en passen we deze zoveel mogelijk aan. In dit scenario willen we het eerste kwartaal afsluiten met nog zoveel mogelijk financiële reserves. Dat is de rolling forecast in actie.

Elke maand actualiseerden we het beeld voor de komende 30, 60 en 90 dagen en vulden we tegelijkertijd de "werkelijke maanden" aan, zodat we een steeds beter beeld kregen van het uiteindelijke doel: de begrote brutowinst aan het einde van het jaar.

Laten we de prognose van april als volgend voorbeeld nemen. We hebben nu de werkelijke cijfers voor januari, februari en maart! Ik zie nu de cijfers tot en met maart en we lopen achter op de begroting wat betreft omzet en brutowinst. Daarnaast heb ik de meest recente prognose voor de komende drie maanden en tot slot de begrote cijfers voor de afgelopen zes maanden. Ondertussen houd ik het einddoel in het oog: het einde van het jaar. De prognose voor april en mei is sterk, maar die voor juni is zwak, en de zomer is nog te ver weg om al te enthousiast te worden. Ik neem mijn meest recente prognoses voor april en mei en kijk waar ik de zwakte van het eerste kwartaal kan compenseren. Ik focus me ook volledig op juni: wat kunnen we stopzetten en inkrimpen, zodat we de eerste helft van het jaar kunnen afsluiten met een brutowinst die gelijk is aan, of heel dicht in de buurt komt van, de begrote cijfers.

Elke maand werken we de volgende maand uit en stellen we onze prognose op. Dit proces volgen we het hele jaar door.

Laten we de prognose voor september als volgend voorbeeld nemen. Ik heb nu de resultaten tot en met augustus en het beeld voor september is solide, maar oktober en vooral november lopen flink achter, met name wat betreft de groepsgroei. Hier moet ik de troepen mobiliseren. Onze brutowinstmarge (GOP) ligt per 31 augustus zeer dicht bij het budget. Ik wil deze strijd niet verliezen in de laatste vier maanden van het jaar. Ik zet alles op alles met mijn verkoop- en omzetmanagementteams. We moeten speciale aanbiedingen lanceren om het zwakke groepsresultaat te compenseren. We moeten ervoor zorgen dat onze focus op de korte termijn scherp is. Wat kunnen we doen om de omzet te maximaliseren en de kosten te minimaliseren?

Het is geen hogere wiskunde, maar zo beheren wij ons budget. We gebruiken de doorlopende prognose om zo dicht mogelijk bij de begrote brutowinst aan het einde van het jaar te blijven. Als we achterlopen, zetten we extra in op kostenbeheersing en inkomsten genererende ideeën. Als we voorlopen, richten we ons op het maximaliseren van de doorstroom.

Elke maand tot aan de prognose voor december herhalen we hetzelfde ritueel met onze doorlopende prognose en begroting. Zo beheren we effectief. En trouwens, we geven nooit op. Een paar slechte maanden betekenen zeker dat er een geweldige maand aankomt. Ik heb altijd gezegd: "Begrotingsbeheer is als honkbal spelen."

Houd een artikel in de gaten met de titel "Rook en spiegels" over hoe je aan het einde van het jaar minder kunt beloven dan je kunt waarmaken, én tegelijkertijd je voorraadkast kunt vullen.

Bij Hotel Financial Coach help ik hotelmanagers en -teams met coaching op het gebied van financieel leiderschap, webinars en workshops. Het leren en toepassen van de benodigde vaardigheden op het gebied van financieel leiderschap is de snelste weg naar meer carrièresucces en een grotere persoonlijke welvaart. Ik verbeter de resultaten van individuen en teams aanzienlijk, met een bewezen rendement op investering.

Bel of schrijf ons vandaag nog voor een vrijblijvend gesprek over hoe u een financieel betrokken managementteam in uw hotel kunt creëren.