Doorlopende voorspellingen zijn niets nieuws, maar ik moet benadrukken dat de meeste hotels ze niet gebruiken, terwijl ze dat eigenlijk wel zouden moeten doen. Het is een ongelooflijk handige tool die letterlijk zijn gewicht in goud waard is. Dat gezegd hebbende, het weegt niet veel, maar zodra je er een begint te gebruiken, is het een onmisbaar hulpmiddel dat je elke maand moet hebben, en de impact en het belang ervan nemen meestal toe in de laatste maanden van het jaar. Net als de plot van een goed mysterie kan het een plotselinge wending nemen en een onverwacht einde opleveren.
Om te beginnen moeten we definiëren hoe we een voortschrijdende prognose opstellen en de best practices voor het opstellen ervan benoemen. Vervolgens willen we begrijpen hoe we de bevindingen communiceren en tot slot willen we zien hoe we deze kunnen gebruiken om de financiële koers te veranderen, zodat we opnieuw de kans krijgen om onze cijfers te halen.
Om te beginnen moet er een budget zijn. Zonder budget kunnen we geen doorlopende prognose hebben. Een gedetailleerd hotelbudget voor 12 maanden, opgesteld door de afdelingsmanagers, geconsolideerd door de financieel leider en goedgekeurd door het merk en de eigenaar. Dat klinkt misschien eenvoudig en makkelijk, maar het is allesbehalve eenvoudig. Lees hier een blog in de zijbalk over waarom het zo "verdomd lang" duurt om het budget op te stellen.
Zodra de begroting is goedgekeurd, ligt deze definitief vast en zijn er geen wijzigingen meer toegestaan. De begroting blijft voor altijd hetzelfde, bijna als een wolharige mammoet uit een lang vervlogen ijstijd, hij zal nooit veranderen. Dat is de rol van de voortschrijdende prognose. Zodra we het nieuwe jaar ingaan of heel laat in december, afhankelijk van de planning van uw merk, gaat u de prognose voor januari, februari en maart opstellen.
De basis voor de 30-, 60- en 90-daagse prognose is ongetwijfeld de begroting, maar nu zien we het landschap voor ons veel duidelijker dan toen we de begroting bijvoorbeeld in augustus/september schreven. We zien nu de kamers in de boeken, het tempo, de groepen, en de taak die voor ons ligt, is om elke maand zo goed mogelijk te voorspellen, terwijl we de begroting als vergelijkingsmateriaal gebruiken. We vergelijken ook met dezelfde maanden van vorig jaar als een zinvolle vergelijking.
Hier is een voorbeeld van hoe we de voortschrijdende prognose gebruiken. Stel dat we in januari een REVPAR van $ 150, in februari $ 140 en in maart $ 165 hebben begroot. De laatste prognose laat zien dat we er redelijk dichtbij komen, maar achterlopen. REVPAR in januari van $ 130, in februari $ 125 en in maart $ 170. Een gemengd beeld vergeleken met de begroting, maar we lopen duidelijk achter en de omzet is niet geweldig. Dus, wat doen we nu?
Nu draaien we en verschuift de focus van het spel van inkomsten naar GOP. Wat kunnen we doen om winstderving in het eerste kwartaal te beperken, gezien onze voorspelde omzetdaling ten opzichte van het budget? Wat kunnen we uitstellen, vertragen, verminderen en elimineren in onze bedrijfsvoering met betrekking tot salarissen en uitgaven in het eerste kwartaal, zodat we het verlies kunnen beperken zonder de patiënt te doden? Dat laatste is cruciaal. We moeten tot in detail weten wat we van het zinkende schip kunnen gooien zonder dat het in onze gezicht ontploft.
Dat is het beeld dat we willen creëren en beheren. Hoe kunnen we de winst zo veel mogelijk in balans houden, zelfs als de winst niet wordt gerealiseerd zoals we in de begroting hadden gepland? Maand na maand volgen en sturen we onze uitgaven zoveel mogelijk bij. In dit scenario willen we het eerste kwartaal afsluiten met een nog steeds grotendeels vastzittend kapitaal. Dat is de voortschrijdende prognose in actie.
Elke maand actualiseren we het beeld van de komende 30, 60 en 90 dagen en vullen we tegelijkertijd de ‘werkelijke maanden’ in, zodat we steeds meer zicht hebben op de horizon naar het uiteindelijke doel: de GOP volgens de begroting voor het einde van het jaar.
Laten we de prognose voor april als volgend voorbeeld gebruiken. We hebben nu de werkelijke cijfers voor januari, februari en maart! Ik zie nu de YTD-cijfers tot en met maart en we lopen achter met de inkomsten en de GOP ten opzichte van de begroting, plus de laatste prognose voor de komende drie maanden en tot slot de begrote cijfers voor de laatste zes maanden. Ondertussen houd ik mijn oog gericht op de eindstreep: het einde van het jaar. De prognose voor april en mei is sterk, maar juni is zwak en de zomer is nog te ver weg om al te enthousiast te worden. Ik neem mijn laatste prognosecijfers voor april en mei en kijk waar ik een deel van de zwakke punten van het eerste kwartaal kan compenseren. Ik heb ook een scherpe focus op juni: wat kunnen we sluiten en de juiste omvang bepalen zodat we de eerste helft van het jaar op of bijna op de begrote GOP kunnen doorkomen.
Elke maand actualiseren we een nieuwe maand en schrijven we onze voorspelling. Dit is het proces dat we het hele jaar door volgen.
Laten we de prognose voor september als volgend voorbeeld gebruiken. Ik heb nu de jaarcijfers van augustus en het beeld voor september is solide, maar oktober en vooral november lopen flink achter, vooral wat betreft het groepstempo. Hier wil ik de troepen mobiliseren. Onze Republikeinen hebben per 31 augustus een krappe begroting. Ik wil deze wedstrijd niet verliezen in de laatste vier maanden van het jaar. Ik doe er alles aan met mijn sales- en revenue managementteams. We moeten speciale aanbiedingen op de markt brengen om het zwakke groepsbeeld te compenseren. We moeten ervoor zorgen dat onze kortetermijnfocus scherp is. Wat kunnen we doen om de inkomsten te maximaliseren en de uitgaven te minimaliseren?
Het is geen hogere wiskunde, maar het gaat erom hoe we het budget beheren. We gebruiken de voortschrijdende prognose om zo dicht mogelijk bij de begrote GOP aan het einde van het jaar te blijven. Wanneer we achterliepen, hebben we ons volledig gericht op kostenbeheer en inkomsten. Wanneer we voorliepen, hebben we ons gericht op het maximaliseren van de doorstroom.
Elke maand tot de prognose van december voeren we dezelfde dans uit met onze voortschrijdende prognose en begroting. Zo beheren we effectief. En trouwens, we geven nooit op. Een paar slechte maanden betekent zeker dat er een goede maand voor ons ligt. Ik heb altijd gezegd: "Het beheren van de begroting is als honkbal spelen."
Houd de komende tijd het artikel 'Smoke and Mirrors' in de gaten. Daarin staat hoe je minder kunt beloven en meer kunt leveren aan het einde van het jaar en tegelijkertijd je voorraadkast kunt vullen.
Bij Hotel Financial Coach help ik hotelleiders en teams met coaching, webinars en workshops over financieel leiderschap. Het leren en toepassen van de benodigde vaardigheden op het gebied van financieel leiderschap is de snelste weg naar meer carrièresucces en persoonlijke welvaart. Ik verbeter de individuele en teamresultaten aanzienlijk met een bewezen rendement op investering.
Bel of schrijf vandaag nog en maak een afspraak voor een gratis gesprek over hoe u een financieel betrokken leiderschapsteam in uw hotel kunt creëren.
Plaatsingstijd: 13-09-2024
